OB + HR = две стороны одной монеты. OB объясняет почему люди ведут себя так. HR — что делать с этим на уровне процессов, найма, развития, культуры.
OB изучает индивидуальное, групповое и организационное поведение. HR применяет эти insights в процессах найма, мотивации, удержания, развития и увольнения. Вместе они дают operating system людей в компании.
Модуль плотно загружен фреймворками. Lewin B = f(P,E). Maslow, Herzberg, Hackman-Oldham. Belbin team roles. Tuckman stages. Kotter change model. Lean в HR. Generational differences (X/Y/Z/α). Spiral Dynamics Витчака. EX/EJM/EVP. KPI vs OKR. AI в HR. Куча кейсов российских работодателей (Альфа, Сбер, ВТБ, МТС).
Экономический смысл: поведение сотрудника — не только его личность, но и функция среды. Менеджер, меняя среду (процессы, команду, стимулы, физическое пространство), меняет поведение — даже если «характер» не меняется. Это даёт огромную leverage для управления.
Полевое поведение — реакция на стимулы среды (сосед включил музыку → я раздражён). Волевое — от внутренних целей (я хочу стать лучшим в компании). Критический навык — «встать над полем», осознать, какие элементы среды управляют тобой.
Любопытство, креативность, готовность к новому. Высокая — учёные, художники. Низкая — традиционалисты.
Организованность, ответственность, дисциплина. Самый сильный предиктор успеха в работе почти любого типа.
Энергия от общения vs из уединения. Ни одно не «лучше», зависит от роли.
Кооперация, доверие, эмпатия. Высокая — teamwork, низкая — negotiation, executive roles.
Эмоциональная нестабильность, тревожность. Низкая = стрессоустойчивость.
4 (+1) стадии развития команды: Forming (знакомство) → Storming (конфликты) → Norming (правила) → Performing (результаты) → Adjourning (завершение). Важное: storming — нормальная и необходимая стадия. Команды, которые «слишком дружные», часто застревают в forming и не достигают performing.
9 ролей (3 типа):
Сбалансированная команда имеет представителей всех трёх типов. Часто не хватает Monitor-Evaluator'ов (а они нужны чтобы не «провалиться в оптимизм») и Completer-Finisher'ов (доделка).
Физиологические → Безопасность → Принадлежность → Признание → Самореализация. Критика: Maslow сам признавал, что иерархия не строгая (некоторые люди находят самореализацию в голоде). Но как ментальная модель — работает: не мотивируйте самореализацией человека, которому не хватает на еду.
| Hygiene (↓ dissatisfaction) | Motivators (↑ satisfaction) |
|---|---|
| Salary | Achievement |
| Working conditions | Recognition |
| Company policy | Work itself |
| Supervision | Responsibility |
| Peer relations | Growth |
Ключевой инсайт: это не один спектр от «плохо» к «хорошо». Это две разные оси. Высокая зарплата = нет неудовлетворённости, но это не мотивирует. Мотивация только через вторую ось: содержание работы, рост, признание.
5 характеристик, делающих работу мотивирующей:
Разнообразие задач и навыков. Против рутины.
Вижу ли я результат целиком, или только свой кусок конвейера.
Важность моей работы для других людей / общества.
Свобода в том, как я делаю работу.
Получаю ли я информацию о качестве своей работы.
Motivation Potential Score — можно рассчитать для любой позиции. Autonomy и Feedback — множители: если один из них 0 → вся мотивация 0.
3 психологические потребности: Competence (чувство мастерства) · Autonomy (свобода выбора) · Relatedness (связь с другими). Удовлетворение этих трёх → intrinsic motivation. Деньги могут её подорвать (overjustification effect): человек, который раньше работал «из интереса», после введения денежных стимулов начинает работать только за деньги.
| Gen | Возраст (2025) | Ценности · стиль работы |
|---|---|---|
| Baby Boomers | 60–78 | Loyalty, стабильная карьера, иерархия |
| X | 45–60 | Автономность, профессионализм, work-life balance |
| Y / Millennials | 29–44 | Смысл, feedback, влияние, команда |
| Z / iGen | 13–28 | Гибкость, аутентичность, психологическое здоровье, не терпят фальшь |
| α | <13 | Digital native, AI native. Рынок будущего. |
Удерживает Z: смысл, гибкость (remote, 4-day week), быстрая обратная связь, быстрые цели, геймификация. Не работает: абстрактные долгосрочные перспективы, жёсткая иерархия, контроль.
52% работников еженедельно используют ИИ (+44% YoY). 82% не прошли обучение ИИ от работодателя. Только 7% компаний в зрелом внедрении. Инструменты: Textio (инклюзивные вакансии), Joblint (анализ предвзятости), RecruitBot, Manatal.
ИИ утраивает производительность на средне-сложных задачах. В будущем — перевёрнутая пирамида: меньше джунов, больше экспертов.
Utility → Productivity → Engagement → Experience → Co-creation
| Период | Роль HR | Главный артефакт |
|---|---|---|
| Admin (1950–80) | Кадры, начисления | Учётная книга |
| Personnel (80–99) | Подбор, обучение | Оценка 360° |
| Strategic (99–20) | Talent, HR-бизнес-партнёр | Компетенции-матрицы |
| Transformational (20+) | Аналитика, EX, цифра | Employee Journey Map |
Employee Experience. Путь сотрудника как клиента: как он чувствует компанию.
Employee Journey Map: Знакомство → Найм → Адаптация → Работа → Развитие → Увольнение. В каждой точке — moments of truth.
Employee Value Proposition — ценностное предложение работодателя. Brand promise для сотрудников.
| KPI | OKR | |
|---|---|---|
| Фокус | Стабильность | Прорыв |
| 70% выполнения | Плохо | Отлично — амбициозно |
| Бонусы | Всегда | Косвенно |
| Цикл | Год | Квартал / год |
OKR = Objective + KR (Key Results) + Initiatives. Амбициозные KPI ≠ OKR — потому что KPI привязаны к бонусам и 70% = плохо.
Воронка: посетители → обратились → отбор → вышли → прошли испытательный. Анализ conversion rate в каждой точке. Типичная проблема: 90% отваливаются до offer — узкое место где-то в середине.
Сравнение национальных культур по 6 осям:
Уровни ценностей и образов лидера — эволюционная модель культур:
| Цвет | Ценность | Лидер |
|---|---|---|
| Бежевый | Выживание, инстинкты | — |
| Красный | «Я»: власть, победа | Авторитарный вождь |
| Синий | «Мы»: правила, порядок | Формальный менеджер |
| Оранжевый | Рационализм, эффективность, успех | Харизматичный достигатор |
| Зелёный | Плюрализм, сострадание | Консультативный |
| Жёлтый/Бирюзовый | Функциональность, поток | Фасилитатор |
Стадии нельзя «проскочить». Организация из Красной в Бирюзовую не прыгает — нужно пройти через Синюю (регламенты) и Оранжевую (KPI) сначала.
Видимое: офис, dress code, ритуалы. Легко заметить, трудно интерпретировать без context.
Что компания декларирует: миссия, ценности на стене. Иногда сильно расходится с реальными.
Невидимое: глубокие убеждения о природе людей, бизнеса, мира. Самое трудно меняемое.
eNPS (Employee Net Promoter Score): «Порекомендовали бы вы компанию как работодателя другу?» (0–10). Promoters (9–10) − Detractors (0–6). Норма ~30, отлично ~50+.
Lewin: B = f(P, E). Менеджер меняет поведение через среду, не только через людей.
Big Five (OCEAN): Conscientiousness — самый сильный предиктор успеха на работе.
Tuckman: Forming → Storming → Norming → Performing. Storming необходим.
Herzberg 2 factors: ЗП — гигиенический, мотивирует только содержание/признание/рост.
Hackman-Oldham MPS: (SV+TI+TS)/3 × Autonomy × Feedback.
Self-Determination: Competence + Autonomy + Relatedness → intrinsic motivation.
Generation Z: гибкость, смысл, быстрая feedback. Работа ≠ идентичность.
Kotter 8 steps: urgency · coalition · vision · volunteers · remove barriers · wins · sustain · anchor.
Hofstede РФ: PDI 93, UAI 95. Высокая дистанция власти и избегание неопределённости.
Spiral Dynamics: Красный → Синий → Оранжевый → Зелёный → Бирюзовый. Нельзя перепрыгнуть.